Meta-systemisch, trans-systemisch, poly-systemisch – was Begleitung in komplexen Organisationen praktisch leistet

Ich wurde gefragt, was ich damit meine, wenn ich meta-systemisch begleite.
Ich möchte deshalb beschreiben, was das praktisch bringt – und warum der Begriff allein oft nicht ausreicht.

Systemisches Arbeiten: Wirksamkeit innerhalb klarer Systemgrenzen

Systemisches Arbeiten bewegt sich innerhalb eines definierten Systems, sei es ein Team, ein Bereich oder eine Organisation. Typische Fragen sind: Wer beeinflusst wen? Welche Muster stabilisieren das aktuelle Verhalten? Welche Funktion erfüllt ein Konflikt oder ein Symptom?

Dazu werden systemische Fragetechniken, Arbeit mit Unterscheidung, Externalisierung (Probleme und Personen trennen) sowie Auftrags- und Kontextklärung genutzt.

Der Nutzen: Perspektivwechsel, Entlastung durch das Verstehen von Wechselwirkungen (nicht mehr nur „wenn A, dann B”), mehr Handlungsspielräume ohne Schuldzuweisung. In Organisationen bedeutet dies bessere Zusammenarbeit, klarere Rollen, weniger Reibung und effektivere Entscheidungen.

Systemisches Arbeiten ist besonders wirksam, wenn die Systemgrenzen klar, die Ziele im System geteilt sind und es um Koordination, Optimierung oder Entwicklung geht. In vielen Fällen macht das bereits einen großen Unterschied.

Meta-systemische Begleitung: Wenn das System selbst zum Thema wird

Meta-systemische Begleitung beginnt dort, wo Probleme nicht im System liegen, sondern am System – etwa im Systemdesign oder in übergeordneten Steuerungslogiken. Das System selbst wird zum Gegenstand der Betrachtung.

Typische Fragen sind:
Warum ist dieses Team genau so geschnitten?
Welche Zielkonflikte ergeben sich strukturell?
Welche Themen dürfen faktisch nicht benannt werden?
Welche Logiken steuern Entscheidungen offiziell – und welche inoffiziell?

Der Fokus verschiebt sich von den Beziehungen im System zu den Bedingungen des Systemfunktionierens.

Meta-systemische Arbeit wird relevant, wenn Teams gut arbeiten und trotzdem erschöpft sind, wenn Konflikte immer wieder auftreten, wenn Führung ständig kompensieren muss, wenn Veränderungsinitiativen wirkungslos bleiben, wenn Verantwortung unklar ist oder Entscheidungen formal korrekt, praktisch aber folgenlos sind.

Ein kurzes Beispiel:
Systemisch betrachtet liefert ein Team trotz scheinbar stabiler Bedingungen wiederholt kaum Ergebnisse. Rollen werden geklärt, Erwartungen transparent gemacht, Dynamiken beleuchtet. Meta-systemisch wird sichtbar, dass das Team widersprüchliche Aufträge aus zwei Steuerungslinien erhält. Das Problem liegt also nicht beim Team, sondern in der Führungsstruktur. Erst mit Einbeziehung dieser Ebene kann sich tatsächlich etwas ändern.

Meta-systemische Arbeit schafft klarere Verantwortungsarchitekturen, realistischere Erwartungen an Führung, tragfähigere Entscheidungen, weniger verdeckte Reibung und wirksamere Veränderung – und ermöglicht Einblicke in das, was „sonst noch ist“. Organisationen hören auf, an Symptomen zu arbeiten, und beginnen, ihre eigene Logik zu verstehen.

Warum „meta“ oft nicht reicht

Ich möchte die Begriffe systemische und meta-systemische Begleitung differenzieren, weil „meta“ unterschiedliche Formen der Beobachtung beschreibt. Die meist beschriebene Form geht dabei stillschweigend weiterhin von einem System aus.

In vielen realen Situationen wirken jedoch mehrere Systeme gleichzeitig: ein Team, Bereichslogiken, Organisationslogiken, formale Steuerung, informelle Macht, Geschichte, Personen, Timing oder äußere Rahmenbedingungen. Diese Ebenen lassen sich nicht sauber trennen. Sie greifen ineinander, überlagern sich und widersprechen sich teilweise.

In solchen Situationen hilft es, zwischen den Ebenen beweglich zu bleiben. Der Fokus wechselt je nach Situation: operative Blockaden, Steuerung und Verantwortung, strategische Fragen oder Identität und Ausrichtung. Das System, mit dem gearbeitet wird, ist dabei nicht fix. Es wird situativ genutzt – und auch wieder verlassen.

Diese Arbeitsweise nenne ich trans-systemisch: nicht im System, nicht über dem System, sondern zwischen mehreren Systemlogiken.

Poly-systemisch und fraktal: Gleichzeitigkeit ernst nehmen

Manchmal wird zusätzlich sichtbar, dass verschiedene Systemlogiken parallel wirksam sind, ohne sich auf eine reduzieren zu lassen. Teams folgen anderen Regeln als Organisationen. Formale Verantwortung funktioniert anders als tatsächlicher Einfluss. Entscheidungen entstehen an einer Stelle und entfalten Wirkung an einer anderen.

Diese Gleichzeitigkeit bezeichne ich als poly-systemisch: mehrere Systeme, mehrere Logiken, gleichzeitig wirksam. Für die Begleitung bedeutet das, dass eine Situation nicht angemessen erfasst werden kann, solange nicht mehrere Ebenen parallel berücksichtigt werden. Entscheidend ist nicht ein „Mehr“ an Reife, sondern Passung zur jeweiligen Situation.

Schließlich erlebe ich Kontexte, in denen sich diese Ebenen nicht nur überlagern, sondern regelrecht überkreuzen: Linien, Macht, Beziehungen und Kontext wirken gleichzeitig, nicht linear und nicht mehr trennbar. Es gleicht eher einem Netz oder Geflecht. Ich bezeichne das als integrative oder fraktale Wahrnehmung – nicht im Sinne von „höher“ oder „besser“, sondern als Versuch, widersprüchliche Einflüsse gleichzeitig mitzudenken.

Orientierung statt Vereinfachung

Die zentrale Aussage für mich lautet:
Wo mehrere Systemlogiken gleichzeitig wirken, reicht weder rein systemisches noch rein meta-systemisches Arbeiten aus. Benötigt wird die Fähigkeit, zwischen Systemen zu wechseln, mehrere Ebenen parallel zu halten und Systemgrenzen situativ so zu setzen, dass Orientierung und Handlungsfähigkeit erhalten bleiben.

Das führt nicht automatisch zu Lösungen.
Aber oft zu besserer Orientierung.
Und das ist in realer organisationaler Komplexität häufig der entscheidende Schritt.