Richtig gut darin, die falschen Probleme zu lösen
Wenn Du eine erfahrene Führungskraft bist, bist Du wahrscheinlich richtig gut darin geworden, Probleme zu lösen. Und oft sind es die falschen Probleme. Ich war da auch.
An Erfahrung lag es nicht; die hatte ich. Aber irgendwann hört Erfahrung auf, die Lösung zu sein. Dann wird sie ungewollt zum Filter. Durch diese Linse wird jede neue Situation interpretiert, eingeordnet und bearbeitet. Oft kommt aber etwas Unpassendes dabei heraus.
Darüber spricht im Leadership-Kontext kaum jemand. Wir sprechen über Strategie, Execution, Kultur, Transformation, Ziele, Programme, etc. Über Resilienz und Agilität. Wir bauen Frameworks und füllen Pipelines. Das meiste davon ist nützlich. Bis die Situation vor Dir nicht mehr in das Muster passt, das Du zwanzig Jahre lang verfeinert hast.
Je höher der Einsatz, desto mehr übernehmen unsere Muster das Steuer – und eben gerade nicht unsere Fähigkeiten oder gar die vielseitige Erfahrung. Nein: Unsere Muster. Die ungeprüften Annahmen darüber, wie eine gute Entscheidung aussieht und auf welchen Wegen ich dort hin gelange. Reflexartige Züge unter Druck. Blinde Flecken, die wir nicht sehen. Blinde Flecken haben das so an sich. Dunning-Kruger wird in diesem Zusammenhang oft zitiert, und das meistens über andere. Die interessantere Variante ist hier: der Moment, in dem sich Kompetenz zu einer Gewissheit formt, und diese Gewissheit sich so durchsetzt, dass sie die Wahrnehmung schließt. Wir, zumindest ich, hören dann auf zu fragen, ob wir das richtige Problem lösen, weil wir so gut darin sind, Probleme zu lösen.
Das passiert für mein Erleben in Unternehmen, und ich sehe es in der Politik. Ich sehe es bei Führungskräften, die wirklich talentiert sind, wirklich engagiert. Sie stecken aber in ihren SIchtweisen fest, ohne genau zu wissen warum. Nicht auszuschließen, dass ich es hier in diesem Kontext für mich auch mache.
Was hilft, ist nicht noch mehr Wissen oder bessere Frameworks. Es ist die Fähigkeit, die eigene Handlungslogik zu erkennen, während man mittendrin ist. Die eigene Wahrnehmung als Wahrnehmung wahrzunehmen. Komplexität zu halten, ohne sie vorschnell in eine Lösung zu kollabieren. Zu unterscheiden, ob ein Muster einem dient oder ob es mich grandios steuert.
Das ist langsamere Arbeit. Weniger bequem als ein zweitägiges Offsite oder ein 360-Grad-Feedback. Manchmal ist sie verstörend oder einfach unangenehm, denn wir decken neue Seiten an uns auf, die uns womöglich nicht gefallen. Doch ist es diese Arbeit, die wirklich etwas bewegt.
Hier hört die meiste Führungskräfteentwicklung auf. Und hier fängt meine an.
If you are a senior leader, you have probably become really good at solving problems. And often, they are the wrong problems. I was there, too.
It wasn’t a lack of experience. I had plenty. But at some point, experience stops being the solution. It becomes a filter instead. Every new situation gets interpreted, categorized, and acted upon through that lens. And often, something doesn’t quite fit.
Nobody talks about this in leadership contexts. We talk about strategy, execution, culture, transformation, goals, programs. About resilience and agility. We build frameworks and fill pipelines. Most of it is useful, until the situation in front of you no longer fits the pattern you’ve spent twenty years refining.
The higher the stakes, the more our patterns run the show. Neither our skills, nor our hard-won experience. Our patterns. The unexamined assumptions about what a good decision looks like and how to get there. The reflexive moves under pressure. The blind spots we don’t see. That’s the nature of blind spots. Dunning-Kruger gets cited a lot in this context, usually about other people. The more interesting version is this: the moment competence hardens into certainty, and that certainty closes off perception. We — or at least I — stop asking whether we’re solving the right problem, because we’re so good at solving problems.
I see this in companies. I see it in politics. I see it in leaders who are genuinely talented, genuinely committed — and genuinely stuck in their own perspectives, without quite knowing why. I can’t rule out that I’m doing the same thing here, in this very piece.
What helps isn’t more knowledge or better frameworks. It’s the capacity to recognize your own operating logic while you’re inside it. To notice your perception as perception. To hold complexity without collapsing it prematurely into a solution. To distinguish whether a pattern is serving you — or magnificently running you.
That’s slower work. Less comfortable than a two-day offsite or a 360-degree feedback report. Sometimes it’s unsettling or simply uncomfortable, because we uncover sides of ourselves we may not like. But it’s this work that actually moves something.
This is where most leadership development stops. And it’s where mine begins.
