Muy bueno para resolver los problemas equivocados
Si eres un directivo con experiencia, probablemente te has vuelto muy bueno para resolver problemas. Y a menudo son los problemas equivocados. Yo también estuve ahí.
No era por falta de experiencia; la tenía. Pero en algún momento la experiencia deja de ser la solución. Entonces, sin quererlo, se convierte en filtro. A través de ese lente se interpreta, se clasifica y se trabaja cada situación nueva. Pero a menudo lo que sale no encaja.
De esto casi nadie habla en el contexto del liderazgo. Hablamos de estrategia, ejecución, cultura, transformación, objetivos, programas, etc. De resiliencia y agilidad. Construimos frameworks y llenamos pipelines. La mayor parte es útil. Hasta que la situación que tienes enfrente ya no encaja en el patrón que has perfeccionado durante veinte años.
Cuanto más hay en juego, más toman el volante nuestros patrones – y precisamente no nuestras capacidades, ni tampoco nuestra experiencia tan diversa. No: nuestros patrones. Los supuestos no examinados sobre cómo se ve una buena decisión y por qué caminos llego hasta ella. Movimientos reflejos bajo presión. Puntos ciegos que no vemos. Así son los puntos ciegos. En este contexto se cita con frecuencia a Dunning-Kruger, y casi siempre hablando de otros. La variante más interesante aquí es: el momento en que la competencia se convierte en certeza, y esa certeza se impone de tal modo que cierra la percepción. Nosotros, o al menos yo, dejamos entonces de preguntarnos si estamos resolviendo el problema correcto, porque somos tan buenos para resolver problemas.
Según lo vivo, esto pasa en las empresas, y lo veo en la política. Lo veo en directivos realmente talentosos, realmente comprometidos. Pero están atorados en sus puntos de vista, sin saber exactamente por qué. No descarto que yo también lo esté haciendo aquí, en este contexto.
Lo que ayuda no es todavía más conocimiento ni mejores frameworks. Es la capacidad de reconocer la propia lógica de acción mientras uno está en medio de ella. Percibir la propia percepción como percepción. Sostener la complejidad sin colapsarla antes de tiempo en una solución. Distinguir si un patrón le sirve a uno o si me maneja a lo grande.
Es un trabajo más lento. Menos cómodo que un offsite de dos días o un feedback de 360 grados. A veces es perturbador o simplemente desagradable, porque descubrimos facetas nuevas de nosotros mismos que quizá no nos gusten. Pero es este trabajo el que realmente mueve algo.
Aquí termina la mayor parte del desarrollo de directivos. Y aquí empieza el mío.